Di banyak rumah sakit, layanan penunjang sering diposisikan sebagai cost center: biaya operasionalnya besar, tuntutan mutu tinggi, namun kontribusi pendapatan langsung tidak selalu tampak. Dalam situasi tekanan efisiensi—baik karena kenaikan biaya logistik, kebutuhan SDM kompeten, pemeliharaan alat yang mahal, maupun target kinerja—manajemen rumah sakit mulai mempertimbangkan skema kerja sama pihak ketiga untuk menurunkan biaya, menstabilkan mutu, dan memastikan kesinambungan layanan.

Kecenderungan ini semakin relevan karena regulasi memberi ruang untuk kerja sama pada beberapa layanan tertentu. Dalam Permenkes Nomor 11 Tahun 2025 (Lampiran, halaman 44) dinyatakan bahwa layanan (8) sampai (12) yaitu pelayanan darah, pelayanan gizi, pemulasaran jenazah, pelayanan sterilisasi sentral (CSSD), serta pemeliharaan sarana, prasarana, dan alat kesehatan dapat diberikan melalui kerja sama dengan pihak ketiga.

Bagi rumah sakit yang ingin menekan biaya, klausul ini menjadi jalan untuk merapikan struktur belanja dan meningkatkan efektivitas operasional. Namun di sisi lain, peluang justru terbuka lebar bagi rumah sakit lain atau entitas bisnis kesehatan untuk tampil sebagai pihak ketiga penyedia layanan—sebuah model yang dapat mengubah unit “beban biaya” menjadi produk layanan B2B (business-to-business) antar-rumah-sakit.

“pihak ketiga” perlu didirikan secara profesional

Layanan darah, CSSD, gizi, pemulasaran jenazah, dan pemeliharaan sarpras–alkes memiliki karakter yang berbeda dari layanan outsourcing biasa. Ini adalah layanan yang kritis, menyentuh mutu dan keselamatan pasien, serta memerlukan kepatuhan prosedur yang kuat. Keterlambatan darah atau steril instrumen dapat menghentikan tindakan klinis. Kesalahan keamanan pangan dapat memicu kejadian tidak diinginkan. Downtime alat dan kegagalan pemeliharaan berdampak pada kapasitas layanan rumah sakit.

Karena itu, pihak ketiga tidak cukup hanya “ada”, tetapi harus siap jalan: memiliki desain operasional, standar mutu, indikator kinerja, sistem pelaporan, dan kontrak kerja sama yang rapi. Di sinilah peran konsultan menjadi penting—bukan hanya menulis proposal kerja sama, melainkan membantu mendirikan pihak ketiga sebagai entitas layanan yang kompeten, terukur, dan berkelanjutan

layanan yang dikelola pihak ketiga

Secara praktik, ruang lingkup pengelolaan pihak ketiga dapat dibangun menjadi portofolio layanan berikut (disesuaikan kebutuhan dan skema kerja sama):

1. Pelayanan Darah
   Mencakup manajemen kebutuhan dan ketersediaan, penyimpanan, pengendalian cold chain, distribusi, pencatatan, dan penguatan tata kelola layanan darah agar respons darurat tetap cepat serta mutu terjaga.
2. Pelayanan Gizi
   Mengelola perencanaan menu, produksi makanan, distribusi makanan pasien, dietetik klinik, keamanan pangan, dan evaluasi mutu layanan gizi dengan indikator yang terukur.
3. Pemulasaran Jenazah
   Menyediakan layanan pemulasaran standar, penanganan infeksius, pengelolaan alur layanan dan komunikasi keluarga, serta kepastian prosedur sesuai tata kelola rumah sakit.
4. CSSD (Central Sterile Supply Department)
   Mengelola sterilisasi instrumen, validasi proses, sistem tracking set, dokumentasi steril, serta standar waktu layanan (turn-around time) untuk mendukung kelancaran layanan bedah dan tindakan.
5. Pemeliharaan Sarpras–Alat Kesehatan
   Meliputi preventive maintenance, corrective maintenance, manajemen aset, respon downtime, jadwal inspeksi, serta laporan kinerja pemeliharaan yang dapat diaudit.

Peran Jasa Konsultan: Mendirikan Pihak Ketiga dari Nol hingga Siap Melayani

Membangun pihak ketiga yang dapat dipercaya rumah sakit lain memerlukan pendekatan yang sistematis. Jasa konsultan pendirian pihak ketiga umumnya mencakup beberapa paket kerja berikut:

1) Menentukan Model Bisnis dan Strategi Pasar

Konsultan membantu merumuskan model layanan paling realistis:

• apakah berbentuk shared services untuk beberapa rumah sakit dalam satu wilayah,
• hub-and-spoke (satu penyedia melayani beberapa RS sekitar),
• atau managed service (penyedia mengelola layanan beserta mutu dan pelaporannya).

Di tahap ini juga ditentukan segmentasi klien, daya saing, strategi harga, serta rencana penawaran layanan (go-to-market).

2) Studi Kelayakan dan Perhitungan Tarif yang “Masuk Akal”

Tidak ada kerja sama yang bertahan tanpa fondasi finansial yang sehat. Konsultan menyusun:

• kebutuhan investasi (capex), kebutuhan SDM, dan kapasitas produksi,
• perhitungan unit cost per layanan,
• rancangan tarif dan skema pembayaran (bulanan, per volume, paket),
• proyeksi arus kas, titik impas, serta skenario pertumbuhan.

Outputnya bukan angka asal jadi, melainkan business case yang bisa dipertanggungjawabkan.

3) Desain Operasional: SOP, Alur Layanan, SDM, dan Kapasitas

Pihak ketiga yang siap melayani harus punya desain operasional yang jelas, antara lain:

• SOP dan instruksi kerja inti per layanan,
• alur order–proses–serah hasil–billing,
• standar waktu layanan (TAT), kapasitas harian, dan perencanaan shift,
• struktur organisasi, peran, kompetensi SDM, dan program pelatihan.

Tujuan utamanya: layanan dapat berjalan konsisten, tidak tergantung pada “orang tertentu”.

4) Sistem Mutu, Risiko, dan Audit (KPI yang Bisa Diukur)

Layanan penunjang rumah sakit memerlukan sistem mutu yang tegas. Konsultan membangun:

• indikator kinerja (KPI) dan dashboard,
• mekanisme audit internal, pelaporan insiden, serta CAPA,
• traceability (khusus darah dan CSSD),
• risk register dan rencana mitigasi untuk risiko kritikal.

Dengan ini, kerja sama tidak hanya “jalan”, tetapi juga terkendali dan dapat diaudit.

5) Desain Kerja Sama: Kontrak, SLA, Penalti/Bonus, dan Tata Kelola

Kerja sama pihak ketiga harus aman bagi kedua belah pihak. Konsultan menyiapkan:

• draft perjanjian kerja sama (PKS) induk dan lampiran teknis,
• SLA per layanan (waktu, mutu, output, eskalasi),
• skema penalti dan bonus berbasis kinerja,
• mekanisme rapat tata kelola dan penyelesaian komplain/sengketa.

6) Implementasi Pilot dan Scale-Up

Tahap akhir bukan sekadar serah dokumen, tetapi memastikan pihak ketiga benar-benar berjalan:

• menjalankan pilot pada 1–2 rumah sakit klien,
• mengukur capaian KPI dan memperbaiki hambatan operasional,
• menyusun rencana scale-up untuk menambah klien secara bertahap.

Kerja sama pihak ketiga untuk layanan darah, gizi, pemulasaran jenazah, CSSD, serta pemeliharaan sarpras–alkes bukan sekadar tren efisiensi. Ini adalah peluang membangun entitas layanan baru yang profesional dan berstandar, sekaligus membuka sumber pendapatan antar-rumah-sakit.

Namun peluang ini hanya akan berhasil jika pihak ketiga didirikan dengan fondasi yang kuat: model bisnis yang jelas, SOP dan kapasitas yang realistis, sistem mutu yang terukur, serta kontrak kerja sama yang aman. Karena itu, jasa konsultan pendirian pihak ketiga menjadi investasi strategis—membantu organisasi bergerak dari “niat kerja sama” menuju entitas siap layanan yang benar-benar berjalan dan berkembang.

 

Sumber : Dr Galih Endradita M